Un artículo en la edición de Marzo de Harvard Business Review, escrito por su anterior CIO Susan Cramm, analiza las severas realidades asociadas con los costos que se salen de control en TI.
El artículo incluye una barra lateral llamada “Las siete verdades (The Seven Truths),” que reflejan la posición de Susan en cuanto a que, “las compañías malgastan en TI porque están reacias a decir no a los gerentes de primera línea.”
- Frecuentemente las mejoras no entregan resultados acordes a los costos. Establece un presupuesto fijo para las mejoras en TI para cada función o división, en línea con las metas que se esperas que consigan. No extiendas los fondos. Cuando se acabaron, se acabaron.
- Frecuentemente los proyectos son demasiado grandes y toman demasiado tiempo, parcialmente porque se crea funcionalidad innecesara dentro de las aplicaciones. Exíge a tus líderes que se comprometan a entregar valor medible en las funciones de la aplicación antes de otorgarles aprobación del proyecto y antes de permitirles mantener el financiamiento en cada etapa. Ata la compensación ejecutiva a la obtención de valor.
- Las aplicaciones e infraestructura adquiridas con anterioridad por lo general son usadas por debajo de su capacidad. Usa lo que tienes antes de invertir en nuevas tecnologías. Exige a TI contrarrestar el costo agregado de inversiones en nueva infraestructura con reducciones apropiadas en el costo del mantenimiento básico.
- Las tasas de fracaso de proyectos son muy altas. Minimiza la duración de las etapas de proyecto. (Limitar el alcance hace a los proyectos menos riesgosos y más probables de tener éxito. Eso, a su vez, incrementa la posibilidad de inversión en las etapas subsecuentes.) Establece reglas de "Interruptor de finalización" para los proyectos (por ejemplo, “Terminar el proyecto si el presupuesto inicial ha sido modificado dos veces y todavía no se ha dado el release de versiones beta”).
- Los equipos de tecnología no tienen suficiente incentivo para lograr alta calidad, y la calidad frecuentemente no se mide. Asegúrate que los equipos de soporte de aplicaciones y de desarrollo se hagan responsables de los costos operacionales asociados con defectos, incluyendo solicitudes de emergencia de cambios y llamadas al help desk.
- Los gerentes no saben lo suficiente sobre los sistemas que sostienen sus áreas. Sigue el ejemplo de Intuit y carga unidades para las llamadas a help desk “inayudables”.
- TI le tiene demasiada aversion a los riesgos: “Nadie nunca fue despedido por comprar a IBM o Microsoft.” Exige a TI examinar los costos y beneficios de extender los ciclos de refresco, retardar actualizaciones, descontinuar acuerdos de mantenimiento y utilizar aplicaciones y plataformas de código abierto.
EL ANÁLISIS DE FALLO DE PROYECTOS
La misma existencia de este blog de fallas de TI testifica que muchas organizaciones carecen de la suficiente disciplina y control sobre los gastos y ejecuciones de TI.
Sin embargo, apoyarse en principios y guias severas que ignoran realidades en la tierra no es una solución.
Por ejemplo, en el punto uno Susan recomienda matar ciegamente los proyectos cuando se quedan sin fondos.
Mientras que eso suena bien, algunos proyectos exitosos se pasaron de presupuesto por razones legítimas, frecuentemente debido a que oportunidades inesperadas para agregar valor fueron surgiendo mientras se iba realizando el trabajo.
El anterior CIO y analista de gerencia de portafolio de proyectos, Lewis Cardin, cree que algunas correcciones de curso para los proyectos son valiosas y nos advierte ante caer presas del “síndrome del primer número.”
En el punto cuatro, en el análisis de tasas de fracaso, Susan sugiere establecer un interruptor de terminación basado en reglas.
Estoy de acuerdo con esto hasta cierto punto pero, nuevamente, su perspectiva es excesivamente mecánica.
Por ejemplo, ¿debe una organización terminar automáticamente una iniciativa estratégica crítica porque el componente de ejecución de TI es imperfecto?
El artículo de HBR de Susan va en la pista correcta, pero yo preferiría ver su consejo templado con mayores matices y flexibilidad.
Estos temas complejos no tienen respuestas simples, pero la rigidez definitivamente no es el camino correcto para avanzar.
[Del blog de David Consulting Group. Imagen de iStockphoto.]
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